Zweiter UZH Führungsdialog

Mehr Autonomie bringt auch mehr Führungsaufgaben

Die Dialogveranstaltung für UZH-Professor:innen mit zusätzlichen Führungsfunktionen war ganz dem Austausch mit den Mitgliedern der Universitätsleitung, der Diskussion von Führungsfragen über die Fakultätsgrenzen hinweg und der Information zu neuen Weiterbildungsangeboten gewidmet.

Brigitte Blöchlinger

«Für die UZH ist es essenziell, dass sie wachsen kann»: François Chapuis, Direktor Immobilien und Betrieb (stehend), am «UZH Führungsdialog» vergangene Woche. (Bild: Brigitte Blöchlinger)


«Das sieht ja ganz anders aus.» Nicht wenige Professorinnen und Professoren waren erstaunt, als sie die für den UZH Führungsdialog leergeräumte Aula betraten. Keine Bestuhlung wie üblich, stattdessen sieben grosse runde Tische, locker im Raum verteilt.

Die runden Tische standen symbolhaft für den Sinn und Zweck der Veranstaltung: sich auszutauschen unter Führungspersonen über Führung und mit der UZH-Führung – letztere wurde repräsentiert durch sechs Mitglieder der Universitätsleitung (UL). Diese stellten je die strategische Stossrichtung ihres Bereichs kurz vor und schlossen ihren Input mit konkreten Fragen, über die sich die Professor:innen anschliessend an den runden Tischen austauschten, wobei sich die UL-Mitglieder jedes Mal zu einer anderen Runde gesellten und mitdiskutierten.

Governance 2020+

Rektor Michael Schaepman legte in seinem Input den Fokus auf die Erneuerungen, die Governance 2020+ mit sich bringt. Vor vier Jahren erhielt die UL mehr gestaltende Kraft für die strategische Weiterentwicklung der Gesamtuniversität, und die Fakultäten wurden autonomer. Mit den grösseren Gestaltungs- und Entscheidungsbefugnissen seien auch die Führungsaufgaben in den Fakultäten gewachsen, sagte der Rektor zu Beginn der vierstündigen Veranstaltung.

UZH-Professor:innen müssen heute nicht nur fachlich top sein, sondern auch neue anspruchsvolle Managementaufgaben übernehmen wie die Führung internationaler Teams online und vor Ort, Kenntnisse in Vertragsrecht, Mischfinanzierungen und vieles mehr, führte Christian Schwarzenegger aus, Prorektor Professuren und wissenschaftliche Information. Deshalb sei es wichtig, schon in den Berufungsverfahren die Eignung von Kandidat:innen in Sachen Führung zu evaluieren. Dazu werden strukturierte Interviews durchgeführt. Um die gewählten Professor:innen in Führungsfragen massgeschneidert zu unterstützen, habe die UL ausserdem die «UZH Leadership and Governance Academy» ins Leben gerufen, unter deren Dach die bestehenden und neuen Weiterbildungsangebote im Bereich Führung gebündelt werden.

UZH Leadership and Governance Academy

Der Direktor der Academy, Klaus Jonas, erläuterte kurz das neue Weiterbildungsangebot und verwies insbesondere auf einen spezifisch für Neuberufene konzipierten neuen Führungs-Kurs mit zusätzlichem Coachingangebot. In der nachfolgenden Diskussionsrunde betonten denn auch einige Professor:innen, dass für sie ein neutrales Coaching zu Beginn ihrer Anstellung sehr hilfreich gewesen sei.

«Orchester» der Lehrpersonen

Im Bereich Lehre ist die Verantwortung ähnlich wie im föderalistischen System der Schweiz subsidiär verteilt, sagte Gabriele Siegert, Prorektorin Lehre. Die grössten Gestaltungsbefugnisse haben die Institute, gefolgt von den Fakultäten und der UL. Doch mindestens so wichtig sei deren Zusammenarbeit, betonte sie: «Damit ein Studienprogramm gelingt, müssen die Dozierenden wie in einem Orchester miteinander musizieren und für eine bestimmte Zeit die Studienprogramm-Direktion als Dirigenten akzeptieren. Die Kunst besteht darin, dass die Institute die einzelnen Dozierenden zur Geltung kommen lassen und gleichzeitig das Team als Ganzes stärken.»

An Herausforderungen mangelt es nicht. Die gerechte Verteilung der Grundlagenvorlesungen gehört zum Beispiel dazu. Eine Professor:in schilderte, wie das Problem in der Politikwissenschaft gelöst wurde: Die grosse Einführungsveranstaltung wurde gemeinsam neu konzipiert; jede und jeder steuere seither einen Beitrag bei, und die Leitung des Ganzen rotiere. Die Neukonzeption sei zwar ein aufwendiger Prozess gewesen, doch habe sich der Aufwand gelohnt.

Universitäre Forschungsschwerpunkte

Den Prozess der strategischen Weiterentwicklung der UZH geht die UL seit Governance 2020+ verstärkt im Dialog mit den Fakultäten an. Dazu brauche es viel Kommunikation über die eigene Disziplin hinaus, führte Elisabeth Stark, Prorektorin Forschung, aus: «Die Dekanate haben den Auftrag, bei der Professurenplanung die Universitären Forschungsschwerpunkte (UFSP) zu berücksichtigen und Visionen für neue UFSPs zu entwickeln», betonte sie. Die Erweiterte Universitätsleitung (EUL) schaffe die nötigen Rahmenbedingungen. Aktuell, indem sie unter dem Motto Next Generation @UZH auf Anfang Jahr die neue Stellenkategorie Lecturers eingeführt habe – «es wäre schön, wenn ihr sie nutzt», so Stark zu den anwesenden Professor:innen. Die EUL plane auf 2024 auch neue Anstellungsbedingungen für Personen, die einen PhD anstreben. «Wir wollen nicht, dass fähige, hochqualifizierte Leute nach der Ausbildung weiterziehen, weil sie hier keine sichere Anstellung in Aussicht haben.»

«Beim dritten Mal Dekanin»

Am Führungsdialog-Nachmittag war man sich einig, dass sich die Aufwertung des Amts der Dekan:innen bewähre. Der Austausch zwischen UL und Dekanaten sei gestärkt worden. Weniger gut sei jedoch, wenn sich dabei der Abstand zu den Instituten und Seminarleitungen vergrössere.

Es wurde auch klar, dass es nach wie vor nicht einfach ist, Professor:innen für Führungsaufgaben jenseits von Forschungsprojekten zu gewinnen. «Wer das erste Mal am Führungsdialog teilnimmt, wird vielleicht Institutsleiter. Beim dritten Mal Dekanin», hiess es sinngemäss mehrmals, was stets viel Gelächter provozierte. Zu den Anforderungen des Amts gehören: Frustrationstoleranz, zuhören können, eigene Bedürfnisse nicht ins Zentrum stellen, eine unterstützende Haltung und Offenheit für Veränderungen.

Zwischen Vorgaben und Freiräumen

Der Austausch an den runden Tischen zeigte, dass die Benefits und Herausforderungen, die die grössere Autonomie mit sich bringt, je nach Institut oder Fakultät stark variieren können. An der Medizinischen Fakultät muss zusätzlich zu Forschung und Lehre als dritter grosser Bereich noch die Versorgung in den Kliniken gemanagt werden, wie die Direktorin Universitäre Medizin Zürich, Beatrice Beck Schimmer, ausführte. Sie wolle in Pilotprojekten herausfinden, wie man bei Lehrstuhlinhaber:innen, die auch Klinikdirektor:innen sind, die allzu grosse Führungsspanne reduzieren könne.

Ebenfalls sehr unterschiedlich wirkt sich die Raumentwicklung der UZH aus. Direktor Immobilien und Betrieb François Chapuis betonte, für die UZH sei es essenziell, dass sie wachsen könne. Er unterstrich die Bedeutung des geplanten FORUMS UZH, in dem Raum für die verschiedensten Arbeitssituationen geplant sei, u.a. 700 Lernarbeitsplätze für Studierende.

Gestärkter Gemeinsinn

Insgesamt sei das Zusammenarbeiten und der Gemeinsinn an der UZH in den letzten Jahren deutlich besser geworden, war man sich am Führungsdialog einig. Das zeigte sich auch nach Abschluss der Veranstaltung: Die Leiter:innen von Instituten, Forschungsgruppen, Dekanaten und die UL-Mitglieder hatten nach vier Stunden Diskussion an den grossen runden Tischen nicht etwa genug, sondern diskutierten vor der Aula an den kleinen Apéro-Tischchen angeregt weiter. 

Drei der rund sechzig Professor:innen, die am Führungsdialog teilgenommen haben, hat UZH News gefragt, was ihnen der Austausch gebracht hat.

 

Annuska Derks
Annuska Derks

Ausserordentliche Professorin und Co-Direktorin des Instituts für Sozialanthropologie und Empirische Kulturwissenschaft und Programmdirektorin der Ethnologie, Philosophische Fakultät

Das Co-Direktorium läuft bei uns sehr gut, und das, obwohl unser Institut aus drei Abteilungen – Ethnologie, Populäre Kulturen und das Völkerkundemuseum – besteht und deshalb mehrere Führungspersonen braucht, die gut zusammenarbeiten können. Nicht nur das Direktorium kooperiert gut, auch die Professor:innen treffen wichtige Entscheidungen gemeinsam. Bei gegensätzlichen Meinungen diskutieren wir und suchen nach Kompromisslösungen. In diesen Prozessen werden wir gut von der Geschäftsführung unterstützt. Die Studienprogramme der Abteilungen werden getrennt konzipiert, da reden wir uns nicht drein. Aber gewisse Module machen wir gemeinsam.

Vom «UZH Führungsdialog» nehme ich mit, wie wertvoll es ist, zu erkennen, wo die Kolleg:innen aus anderen Fakultäten ähnliche Probleme und Ansichten haben und wo andere. Dass die UZH einen kooperativen Führungsstil propagiert, finde ich positiv. Die Professor:innen an der UZH sind ja alle stark in ihrer Forschung und Lehre, jeder ist ja ein Primus inter Pares – deshalb ist in einem universitären Kollegium ein Führungsstil auf Augenhöhe sicher geeignet für das Erreichen der Ziele. Das ist auch für ausländische Forschende attraktiv. Wobei ich die Erfahrung gemacht habe, dass Junior Researchers kaum Einblick in die universitären Führungsstrukturen haben; für sie sind die Führungspersonen am Institut entscheidend und ob diese ihnen ein Mitspracherecht zugestehen oder nicht. Ich würde sogar sagen, dass man nicht einmal als Professor:in die gesamtuniversitäre Perspektive richtig mitbekommt. Erst seit ich vor zweieinhalb Jahren die Institutsleitung übernommen habe, hat sich das geändert.

 

Adrian Jäggi
Adrian Jäggi

Assistenzprofessor und stv. Direktor des Instituts für Evolutionäre Medizin, Medizinische und Mathematisch-naturwissenschaftliche Fakultät (MNF)

Mir ist aufgefallen, dass der Begriff Leadership für viele Leute fast einen negativen Beigeschmack hat – das war bei mir bis vor kurzem nicht anders. Seit sieben Jahren bin ich Assistenzprofessor und leite eine eigene Forschungsgruppe mit Masterstudierenden, Doktorand:innen und Postdocs. Das mache ich sehr gern. Bisher wollte ich mich auf Forschung und Lehre konzentrieren und interessierte mich nicht sonderlich für Führungsaufgaben. Doch unser Instituts-Direktor ist auch der Dekan der Medizinischen Fakultät, er will die zahlreichen Führungsaufgaben auf mehrere Schultern verteilen. Ich bin sein Stellvertreter in der Institutsleitung und absolviere derzeit einen CAS in Leadership und Governance an Hochschulen. Mittlerweile finde ich Führungsfragen recht interessant. An der Uni geht es als Führungskraft ja vor allem darum, wie man gemeinsame Ziele erreichen kann mit Mitarbeitenden, die alle unterschiedliche Interessen und Motivationslevels mitbringen. Es geht eher um Kooperation und Kompromissfindung.

In meiner Forschungsgruppe möchte ich den Leuten den Freiraum lassen, so zu arbeiten, wie sie wollen, und gleichzeitig genügend Gelegenheiten kreieren, damit ein Zusammenhalt entstehen kann. Deshalb ist es extrem wichtig, dass der Austausch im Team regelmässig vor Ort geschieht. Wir gehen zum Beispiel zusammen essen oder machen auch mal eine Wanderung. Die Leute sollen sich auch in fünf Jahren noch mit unserer Forschungsgruppe verbunden fühlen, selbst wenn sie schon an der nächsten Stelle arbeiten.

Die Forschenden in meiner Gruppe kommen aus rund einem halben Dutzend Ländern – Chile, Frankreich, USA, Schweiz etc. – und man muss sie zum Teil schon unterschiedlich führen. Ich war selbst acht Jahre in den USA und habe gesehen, wie ambitioniert und einsatzfreudig die Nachwuchskräfte dort sind. Hier in der Schweiz haben wir eine bequemere Situation. Hier ist das Studieren entspannter, auch weil man danach nicht 100'000e von Franken Schulden hat. Masterstudierende und PhD aus den USA sind bereit, hart zu arbeiten, um ihre Ziele zu erreichen. Sie arbeiten meist sehr unabhängig und produktiv; andererseits bürden sie sich auch mehr Stress auf, so dass eher auch mal die psychische Gesundheit darunter leiden kann. Diesen Mitarbeitenden muss man eher sagen: Mach mal ein freies Wochenende, geh in die Ferien. Während jemand aus einer entspannteren Kultur eher darauf aufmerksam gemacht werden muss, dass für eine Forschungskarriere ein Auslandaufenthalt oder gelegentliche Extraeinsätze am Wochenende, z.B. um Papers fertigzuschreiben, einfach wichtig sind.

 

Esther Stoeckli
Esther Stoeckli

Ordentliche Professorin für Entwicklungsneurobiologie, Co-Direktorin Universitärer Forschungsschwerpunkt Adaptive Brain Circuits in Development and Learning (AdaBD) und Direktorin des Department of Molecular Life Sciences, Campus Irchel, MNF

Die Diskussionen an den runden Tischen haben mir einmal mehr sehr schön die Vielfalt der Uni gezeigt und wie unterschiedlich die Ansprüche der verschiedenen Fakultäten sind. Das deckt sich mit meinen früheren Erfahrungen. Deshalb bin ich überzeugt: Es gibt keine Patentlösung für alle Fakultäten. Die UZH sollte gar nicht erst versuchen, einen Hut zu finden, der allen passt, denn ein solcher Hut passt niemandem richtig. Das ist auch mein Wunsch an die Unileitung: nicht eine Lösung für alle wollen, sondern diverse Lösungen finden, die die Stärken der einzelnen Fakultäten herausstreichen. Ein Beispiel: Die Diskussion über Homeoffice stellt am Department of Molecular Life Sciences nicht. Bei uns muss man im Labor arbeiten und kann nicht zuhause im Wohnzimmer vor sich hinforschen. Präsenz vor Ort ist nötig. Das ist für das wissenschaftliche Personal selbstverständlich. Beim administrativen Personal kann eine solche Diskussion zu Unzufriedenheit führen, wenn die Mitarbeitenden mit Leuten aus anderen Bereichen reden, wo Homeoffice geht. Wir möchten unsere Mitarbeitenden vor Ort haben und schnell vorbeigehen können, um etwas zu fragen.

Brigitte Blöchlinger, Redaktorin UZH News