Internationaler Frauentag

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Führen Frauen anders? Anlässlich des heutigen Internationalen Frauentags berichten Dorothea Lüddeckens, Sara Fabrikant und Anja Kipar über ihre Erfahrung in einer Führungsrolle an der UZH.

Marita Fuchs

Women's Day
Diversität kann zu grösserer Themenvielfalt, neuen Lösungsansätzen und einer gerechten Führungskultur beitragen. (Bild: iStock, Rusiana Chub)

 

Wird man Professorin, kommt zu intensiver Forschungs- und Lehrtätigkeit etwas hinzu, was zu Beginn einer wissenschaftlichen Karriere eher im Hintergrund steht – Management- und Führungsaufgaben.

Wir haben drei UZH-Professorinnen gefragt, warum sie sich für ein Führungsseminar entschieden haben, und ob sie das Gelernte in ihren Arbeitsalltag integrieren konnten. Alle drei besuchten das H.I.T.-Programm (High Potential University Leaders Identity & Skills Training Program). Es ist massgeschneidert für Professorinnen, die Führungskompetenzen aufbauen möchten.

Dorothea Lüddeckens
Dorothea Lüddeckens (Bild: zVg.)

Bei Frauen gibt es tendenziell andere Stolpersteine als bei Männern

«Bewusst wurde mir die Herausforderung von Führungsaufgaben erst bei meinem ersten eigenen Drittmittelprojekt in der Religionswissenschaft, als eine Mitarbeiterin offensichtlich überfordert mit ihrer Aufgabe war, und ich überfordert war mit der klaren Entscheidung, die zu treffen gewesen wäre. 

Bei Frauen gibt es tendenziell andere Stolpersteine als bei Männern in Zusammenhang mit Führungsfunktionen. Oft wird gesagt, dass Frauen zu nett seien, es gibt aber weitaus Schlimmeres als «zu nett» zu sein! Jedenfalls wenn man nett ist, weil man das Gegenüber wertschätzend im Blick hat, dieses Verhalten würde ich mir an der Universität tatsächlich mehr wünschen! Nett sein, weil man selbst Angst vor Konflikten hat, sich selbst nicht ernst genug nimmt oder nur weil man gemocht werden will – das sind Stolpersteine. Es gibt auch Männer, die in diesem Sinne «zu nett» sind, aber in unserer Gesellschaft werden nach wie vor hauptsächlich Mädchen dazu erzogen, darauf zu achten, ob ihre Umgebung einverstanden ist mit ihnen und mit dem, was sie tun. Nett sein im Sinne von «unterwürfig» sein, im Sinne des Vermeidens von Klarheit und Ehrlichkeit, um das Gegenüber nicht zu verärgern oder zu verletzten, obwohl das für die Sache, oft auch für die Beziehung und nicht zuletzt auch für einen selbst besser wäre, das müssen sich viele Frauen in Führungspositionen, die ich kenne, mühsam abgewöhnen – bzw. fallen doch immer wieder in diese Falle.

Einen anderen Stolperstein erlebe ich in der Naivität von vielen jüngeren Frauen an der Universität. Es kann gut gehen, wenn ich mir einbilde, es gäbe kein Genderthema mehr, es spiele keine Rolle, ob ich eine Frau bin oder nicht. Aber es kann auch gehörig in die Hose gehen, weil man z.B. bestimmte Erfahrungen auf sich bezieht und nicht versteht, dass es hier um ganz typische, strukturelle Muster geht. Ich war – glaube ich – nie naiv, aber habe dennoch lange gebraucht, bis ich nach bestimmten Situationen die Frage gestellt habe, «Hätte der Kollege sich so auch gegenüber einem männlichen Kollegen verhalten?»; «Hätte der Kollege auch in diesem Ton mit einem männlichen Kollegen gesprochen?» Und die Antwort ist dann oft: Höchstwahrscheinlich nicht, ausser es hätte sich um einen 15 Jahre jüngeren Kollegen gehandelt. Nur, ich war nicht 15 Jahre jünger! Kritisch muss man sich dann natürlich auch fragen: «Wie war denn meine Reaktion? Eine Einladung das nächste Mal wieder in dieser Art mit mir zu reden?» 

Konkret würde ich Frauen, die eine wissenschaftliche Karriere im Auge haben raten, von vornherein Prioritäten zu setzen und diese nicht aufzugeben. Das heisst auch: Anfragen, Vorschläge etc. ablehnen, die nicht den eigenen Prioritäten entsprechen, sondern denen anderer.

Ich absolviere im Moment das H.I.T.-Programm. Das Wichtigste war für mich bisher das Reflektieren von Kommunikation. Wie im gesamten Genderbereich gibt es im Kommunikationsverhalten natürlich fliessende Grenzen zwischen Frauen und Männern. Aber die Möglichkeit, sich darüber in einer reinen Frauengruppe auszutauschen war für mich entscheidend.» 

Dorothea Lüddeckens, Professorin für Religionswissenschaft und Dekanin der Theologischen Fakultät

 

Sara Irina Fabrikant
Sara Irina Fabrikant (Bild: zVg.)

Darf ich laut werden?

«Eine Karriere an einer Hochschule habe ich zu Beginn meiner Laufbahn nicht angestrebt. Ich wollte eigentlich in die Industrie, es hat sich dann aber anders ergeben. Das Studium der Geografie habe ich an der UZH absolviert, danach wechselte ich an das Department of Geography der University of Colorado, Boulder, USA, wo ich 2000 den Ph.D. erlangte. Ich war zwar noch nicht fertig mit dem Doktorat arbeitete aber bereits als Visiting Assistant Professor an der State University of New York, Buffalo und danach als Assistant Professor an der University of California-Santa Barbara in Santa Barbara. In dieser Zeit wurde ich vom amerikanischen Hochschulsystem geprägt. Ich hatte zwar eine Doktormutter aber es gab wenige Kolleginnen an den Instituten als Vorbilder. Die Forschung stand für mich immer im Vordergrund, an Lehre und didaktischer Aufbereitung hatte ich auch Freude.

Professuren für mein Fachgebiet, besonders in Europa, waren damals rar. Als ich von der Stelle in Zürich erfuhr, habe ich mich auch aus persönlichen Gründen beworben, weil es bedeutete, dass ich wieder in der Nähe der Familie sein würde. Ich wurde dann 2005 ausserordentliche Professorin an der UZH. Ich muss ganz ehrlich sagen, dass die erste Fakultätsversammlung ein Schock war. Es gab nur sehr wenige Professorinnen und mir wurde schnell klar, dass ich punkto Führung und Management Nachholbedarf hatte. Im Orell-Füssli kaufte ich deswegen Bücher über Führung. Mit der Institutsleitung kamen dann später auch akut Führungs- und Managementprobleme auf mich zu, die ich lösen musste. Mich beschäftigten Fragen wie: Was kann ich delegieren? Wo setze ich Grenzen? Darf ich laut werden, wenn es sein muss? Wie gehe ich mit konfrontativen Situationen um? Ich musste eine neue Rolle finden in einem komplizierten Gefüge mit zum Teil alteingesessenen Kollegen und Mitarbeitenden und einer einzigen Kollegin.

All meine Fragen und Anliegen konnte ich erst viel später mit den Kolleginnen am H.I.T.-Programm direkt besprechen. Es war für mich besonders gut, dass ich offen reden konnte und erfuhr, dass ich mit meinen Führungsfragen und Problemen nicht allein war. Die Erzählungen der anderen Teilnehmerinnen kamen mir bekannt vor. Ein Coach mit der wir Probleme ganz persönlich besprechen konnten, hat mich sehr unterstützt. Insgesamt bin ich gestärkt worden, und – ich habe sehr liebe neue Freundinnen gefunden und vorbildliche Führungspersonen kennengelernt.» 

Sara Irina Fabrikant, Professorin für Geographie, insbesondere Geographische Informationswissenschaft

 

Anja Kipar
Anja Kipar (Bild: zVg.)

Hochschulen profitieren von gemischten Führungsteams

«Ich habe in Giessen Veterinärmedizin studiert, anschliessend promoviert und mich in der Veterinärpathologie spezialisiert. Bis 2001 war ich als wissenschaftliche Assistentin an den Universitäten in Leipzig und Giessen tätig, wo ich mich 2002 habilitierte. In Leipzig war ich für viele am Institut die ‘Wessi’ und befand mich in einer schwierigen Situation, weil ich von der damaligen Cheflaborantin regelrecht gemobbt wurde, jedoch neue Labore aufbauen sollte, sodass ich mich früh im Umgang mit Menschen üben musste. Ich bin ein sehr offener Mensch und spreche Konflikte gern an, damit kann aber nicht jeder gut umgehen.

2001 wechselte ich an die University of Liverpool. Zunächst arbeitete ich dort als Senior Lecturer, ab 2006 dann als Professorin für Veterinärpathologie und Head of Department. In dieser Zeit kamen meine Kinder auf die Welt. Ganz unkompliziert war die Unterbringung in der Krippe, die Betreuungszeiten waren flexibel. Es gab keine Meetings nach 17 Uhr, was es für die Mitarbeitenden mit Familie einfach machte.

2011 wechselte ich an die Universität Helsinki, wo ich eine Professur für Veterinärpathologie innehatte und das Finnish Centre of Laboratory Animal Pathology aufgebaut habe. Auch in Finnland herrscht eine extrem kinderfreundliche und egalitäre Atmosphäre, als Professorin war ich akzeptiert. Ganz anders war die Situation, als ich die Professur mit Institutsleitung an der UZH annahm. Bisher war mein Frausein im Beruf kein Thema gewesen, und plötzlich war ich mit einer anderen Kultur konfrontiert. Weil die Zeiten an den öffentlichen Schulen in Zürich nicht mit unserem Arbeitspensum vereinbar waren, haben wir die Kinder in eine Privatschule gegeben. Für das H.I.T.-Programm habe ich mich entschieden, weil ich nicht selten Szenen erlebte, die mich befremdeten, wie zum Beispiel, dass ich beim Reden unterbrochen oder meine Beiträge überhört wurden.

Im H.I.T.-Programm hörten wir interessante Vorträge, für mich war v.a. das Coaching sehr wertvoll. Ich begriff, dass vieles nicht an meiner Person liegt, sondern an alten Rollenmustern. Das hat mich gestärkt und mir das Selbstbewusstsein zurückgegeben, um mich besser durchzusetzen. Ich bin davon überzeugt, dass Hochschulen von gemischten Führungsteams stark profitieren. Wenn starre Strukturen und Denkmuster aufgehoben werden, kann Diversität zu grösserer Themenvielfalt, neuen Lösungsansätzen und einer gerechten Führungskultur beitragen.»

Anja Kipar, Professorin für Veterinärpathologie und Direktorin Institut für Veterinärpathologie

 

H.I.T. Program 2021–24

H.I.T. High Potential University Leaders Identity & Skills Training Program - Inclusive Leadership in Academia (2021–24)

Alle Informationen zum H.I.T. Program 2021–24.

Marita Fuchs, Redaktorin UZH News