Studie zu Managerlöhnen

Hohe Boni haben kaum Einfluss auf den Unternehmensgewinn

Jahrelang haben Ökonomen gepredigt: leistungsabhängige Entlohnung sporne das Top-Management dazu an, alles für eine gute Performance ihres Unternehmens zu geben. Jetzt haben Zürcher Ökonominnen das Gegenteil herausgefunden: Hohe Boni führen nicht zu hohem Unternehmensgewinn.

Brigitte Blöchlinger

In den USA wurde sie bereits in den dreissiger Jahren eingeführt: die leistungsabhängige Entlohnung. Hierzulande ist sie erst in den letzten Jahren üblich geworden. Dafür haben die zusätzlich zum Lohn verteilten Boni, Aktien und Optionen für das Topmanagement seither um so rasanter Höhen erklommen, wie sie in den USA üblich sind. Zwischen 2002 und 2006 sind die Gehälter des obersten Kaders in der Schweiz um sechzig Prozent gestiegen.

Hohe Boni für den CEO führen nicht wie bisher erwartet zu einer Erhöhung der Unternehmensperformance. (Bild: Thomas Poppenwimmer)

Bisher war die Standardökonomie überzeugt (und sie ist es heute noch), dass eine höhere leistungsabhängige Entlöhnung des Top-Managements in Form von Aktien, Optionen und Bonuszahlungen auch zu einer höheren Unternehmensperformance führe. Damit wurden exorbitante Löhne der obersten Kaders, die bis zu 200-mal höher als die Löhne des «gemeinen Fussvolkes» sein können, gerechtfertigt. Wer wolle, dass sich ein CEO mit Leib und Seele für sein Unternehmen einsetze, der müsse ihn mit entsprechenden Gehaltsergänzungen anspornen, wird argumentiert.

Hohe Boni wirken kontraproduktiv

Falsch, sagt eine Studie der Ökonominnen Prof. Margit Osterloh und Dr. Katja Rost, beide am Lehrstuhl für Organisation und Technologie- und Innovationsmanagement der Universität Zürich (UZH). «Die Höhe des variablen CEO-Einkommens erklärt die Unternehmensperformance gerade mal zu 1,2 Prozent», fasst Katja Rost die Resultate ihrer Untersuchung zusammen. Das bedeutet, dass leistungsabhängige Entlohnung praktisch keinen Einfluss auf die Gewinnentwicklung eines Unternehmens hat. Jene Topkader, die hohe Boni und Ähnliches erhalten haben, haben ihrem Unternehmen eben gerade nicht zu einem guten Jahresabschluss verholfen. Im Jahr 2007 hat ein höherer CEO-Bonus gar zu einer leichten Senkung des Unternehmensgewinns geführt.

Weshalb? Darüber lasse sich nur spekulieren, sagt Margit Osterloh. Pay-for-Performance, insbesondere von Bonus-Zahlungen, gelte nach wie vor als Inbegriff einer fortschrittlichen Managementmethode. Nun habe die Vergangenheit jedoch gezeigt, so Rost, «dass viele dieser Managementmethoden sich als vergängliche Mode herausstellen». Pay-for-Performance zeigte wie alle Moden kurze Anfangserfolge und erzeugte eine Aufbruchsstimmung: andere Unternehmen sprangen auf den «Pay-for-Performance»-Zug auf und ergänzten den Lohn ihres Top-Managements ebenfalls mit leistungsabhängigen Zusätzen.

Unlautere Mittel und Wege

Damit züchteten die Unternehmen bei ihren Führungskräften eine Mentalität, die nur auf den persönlichen kurzfristigen Gewinn aus ist und das langfristige Wohlergehen des Unternehmens missachtet, interpretiert Rost die gefundenen Daten. Dies könne dazu führen, dass leistungsabhängig bezahlte Manager zwecks Gewinnmaximierung Wege beschreiten, die sich im Graubereich zur Illegalität bewegen oder zumindest dem Unternehmen schaden. Die Risiken, die die Manager dabei eingingen, verschleierten und manipulierten sie nicht selten in der Unternehmensbilanz.

Mit Pay-for-Performance wird auch die intrinsische Motivation von Managern untergraben, führt Rost weiter aus, das heisst: das innere Feuer von Topmanagern, das Beste für das ganze Unternehmen herauszuholen, wird einem extrinsischen Wert, den persönlichen Boni u.ä., geopfert. Ausserdem fühlen sich die falschen, nämlich die eigennützigen Top-Manager von Pay-for-Performance stärker angezogen. In der Folge müssten die Unternehmen eigentlich zusätzliche Kontrollmassnahmen ergreifen, damit die leistungsabhängig entlöhnten Top-Manager nicht auf Abwege geraten.

Transparenz schützt vor Schaden nicht

Moden können zählebig sein. Auch bei Pay-for-Performance ist laut Katja Rost und Margit Osterloh bisher keine Trendwende in Sicht. Weder in den USA (deren Unternehmen die Studie zur Hauptsache berücksichtigt) noch in Europa. In der Schweiz ist es sogar so, dass die seit 2002 eingeforderte Transparenz, dass Unternehmen die obersten Kaderlöhne in ihrem Jahresbericht ausweisen müssen, das Problem eventuell noch verschärft hat: Jetzt, da alle Einsicht haben, wie viel die Obersten verdienen, geraten die Unternehmen, die bisher weniger zahlten, in Zugzwang und müssen ähnliche Anreize bieten, wollen sie «die Besten» verpflichten. Wenn die «Besten» schliesslich vor allem in die eigene Kasse wirtschaften und die Performance des Unternehmens darunter leidet, ist das doppelt bitter.

 

 Publikation zu Pay-for-PerformanceRost, K., Osterloh, M. (2007), Managementfashion Pay-for-Performance, in: Vartiainen, M., Antoni, C., Baeten, X., Hakonen, N., Lucas, R., Thierry, T. (2008), in: Reward Management – Facts and Trends in Europe, pp. 139–163

Brigitte Blöchlinger ist Redaktorin von unipublic.

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