Strategische Grundsätze der UZH

«Wie ein guter Kompass»

Neue Strategische Grundsätze sollen die Richtung für die künftige Entwicklung der UZH weisen. Ein Entwurf dazu geht nun in die gesamtuniversitäre Vernehmlassung. Rektor Michael Hengartner und Vize-Rektorin Gabriele Siegert nehmen im Interview dazu Stellung.

Interview: David Werner

UZH
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Es ist gut zu wissen, was die gemeinsamen Ziele sind: Die UZH verpflichtet sich auf neue Strategische Grundsätze. (Bild: Stephan Walter)

 

Herr Hengartner, warum braucht die UZH neue Strategische Grundsätze?

Michael Hengartner: Unsere heutigen Strategischen Ziele sind bald sieben Jahre alt, ihr zeitlicher Horizont ist das Jahr 2020. Es wird also Zeit, sie zu erneuern. Zur UZH gehören über 25’000 Studierende aus aller Welt und rund 9000 Mitarbeitende unterschiedlichster Prägung in verschiedensten Disziplinen und Funktionen. In dieser Vielfalt liegt unsere Stärke. Je vielfältiger die UZH-Familie aber zusammengesetzt ist, desto wichtiger ist eine Übereinkunft in Grundsatzfragen. Eine solche Übereinkunft erleichtert die Zusammenarbeit an der UZH. Es ist gut, wenn alle wissen, was die gemeinsamen Ziele sind.

Frau Siegert, sind Strategische Grundsätze nicht einfach schöne Worte? Kaum niedergeschrieben, schon wieder vergessen?

Gabriele Siegert: Nein, Strategische Grundsätze sind so unverzichtbar wie ein guter Kompass an Bord. Die UZH hat den Anspruch, ihre Geschicke in dem vom Gesetzgeber gesteckten Rahmen selbst zu bestimmen. Um navigieren zu können, brauchen wir geeignete Bordinstrumente. Wir riskieren keine Blindflüge.

Was waren Ihre Erfahrungen mit den «Strategischen Zielen 2020»?

Hengartner: Sie haben ihren Zweck als Navigationsinstrument im Grossen und Ganzen gut erfüllt. Eine konzeptuelle Schwäche war, dass den Zielen jeweils konkrete Massnahmen zugeordnet waren. Diese mussten im Laufe der Jahre ständig angepasst und ergänzt werden, wodurch das Dokument immer länger und sperriger wurde.

Siegert: Aus dieser Erfahrung heraus haben wir die neuen Strategischen Grundsätze möglichst schlank gehalten. Für die Planung konkreter Massnahmen haben wir ein zusätzliches Instrument geschaffen, das «Schwerpunktprogramm der Universitätsleitung».

Michael Hengartner
Michael Hengartner
«Die Stärke der UZH liegt in ihrer Vielfalt», sagt UZH-Rektor Michael Hengartner. (Bild: Jos Schmid)

 

Was geschieht mit dem Leitbild der UZH, das vor bald sieben Jahren gleichzeitig mit den «Strategischen Zielen 2020» auf den Weg gebracht wurde?

Siegert: Wir hatten zunächst erwogen, das Leitbild so auszubauen, dass man es als Strategische Grundlage verwenden kann, doch da es in der jetzigen Form sehr stimmig wirkt und an der UZH gut verankert ist, verwarfen wir diese Idee wieder. Das UZH-Leitbild bleibt also unverändert bestehen. Die vorliegenden Strategischen Grundsätze ergänzen es.

Es wird also künftig drei statt wie bisher zwei Leitfäden für die Entwicklung der UZH geben. Worin genau unterscheiden sie sich?

Hengartner: Das Leitbild formuliert in Grundzügen, worin das Selbstverständnis der UZH besteht. Die Strategischen Grundsätze stecken die Richtung künftiger Entwicklungsschritte ab. Das Schwerpunktprogramm der Universitätsleitung benennt die konkreten Schritte in den nächsten vier Jahren – es betrifft also exakt die laufende Amtsperiode der gewählten Mitglieder der Universitätsleitung.

Kommen wir zu den Inhalten: Wie erfolgreich war die Universität bei der Umsetzung der Ziele, die sie sich vor sechseinhalb Jahren selbst gesteckt hat?

Siegert: Viele Ziele wurden erreicht, zum Beispiel der Ausbau der Doktoratsstufe, die Etablierung des Graduate Campus, die Implementierung einer Weiterbildungsstrategie oder die Stärkung der Führungsstrukturen. Es gab aber auch Ziele, die wir bewusst aufgegeben haben, weil sie uns nicht mehr sinnvoll erschienen.

Zum Beispiel?

Hengartner: Zum Beispiel das Ziel, zur Förderung des akademischen Nachwuchses den Anteil der Assistenzprofessuren an sämtlichen Professuren auf 25 Prozent zu erhöhen. Das war gut gemeint, aber es stellte sich die Frage, was mit all den Assistenzprofessorinnen und Assistenzprofessoren geschehen soll, da wir lange nicht allen anschliessend eine permanente Professur anbieten konnten.

Was ist die neue Strategie bei der Förderung des akademischen Nachwuchses?

Siegert: Der aktuelle Entwurf sieht vor, dass wir uns von der Fixierung auf das alleinige Ziel einer klassischen Ordentlichen Professur lösen und auch andere anspruchsvolle Laufbahntypen einbeziehen.

Im Kapitel über die Forschung ist von einer «Vielfalt von gleichberechtigten Forschungskulturen» die Rede. Schliesst das die Bildung von Forschungsschwerpunkten aus?

Siegert: Nein, wir werden weiterhin Universitäre Forschungsschwerpunkte bestimmen und pflegen. Die Selektion erfolgt wie bisher in einem kompetitiven Review-Verfahren. Gleichberechtigung der Forschungskulturen meint in diesem Fall Chancengleichheit aller Disziplinen. Die Universitätsleitung macht keine thematischen oder fachlichen Vorgaben, entscheidend bei der Auswahl ist allein die Qualität der Projekteingaben.

Im Abschnitt über Lehre und Studium ist von einem «offenen Dialog» im Hinblick auf die Qualitätssicherung die Rede, was bedeutet das konkret?

Siegert: Wir waren bisher gut im Analysieren der Stärken und Schwächen von Lehrveranstaltungen und Studienprogrammen. Zu effektiven Verbesserungen kommt es aber nur, wenn wir uns mit den Betroffenen und diese sich untereinander kontinuierlich austauschen. Die jeweilige Sicht der Studiendekane und Studiendekaninnen, der Studienprogrammverantwortlichen, der Dozierenden und der Studierenden muss systematisch in den Prozess einfliessen.

Gabriele Siegert
Gabriele Siegert
«Wir riskieren keine Blindflüge», sagt Vize-Rektorin Gabriele Siegert. (Bild: Frank Brüderli)

 

Der medizinischen Forschung ist in den Strategischen Grundsätzen ein eigener Abschnitt gewidmet. Warum?

Hengartner: Forschende in der Medizin sind, insbesondere wenn sie klinische Forschung betreiben, essenziell auf die Kooperation mit den vier universitären Spitälern angewiesen, deshalb sind die organisatorischen Voraussetzungen für die medizinische Forschung und Lehre besonders komplex. Das macht sie zu einem Sonderfall und rechtfertigt ein eigenes Kapitel im Strategiepapier.

Der One-Health-Ansatz erhält einen hohen Stellenwert. Warum ist dieser Ansatz für die UZH interessant?

Siegert: Er berücksichtigt den systematischen Zusammenhang von Mensch, Tier, Umwelt und Gesundheit. Mit dem One-Health-Ansatz kann die UZH ihre spezifischen Stärken als fachlich breit aufgestellte Volluniversität mit ausgezeichneter Human- und Veterinärmedizin sehr gut zur Geltung bringen.

Wo setzt der Strategie-Entwurf sonst noch Akzente?

Hengartner: Bei der internationalen Vernetzung, der Forschungszusammenarbeit mit Dritten und der Einbindung der UZH in die Gesellschaft. Viel Aufmerksamkeit erhält auch das soziale Miteinander an der UZH inklusive der Führungskultur. Wir anerkennen Chancengleichheit, Diversität und Nachhaltigkeit als einen Mehrwert im universitären Leben.

Wer war bei der Erstellung der Strategischen Grundsätze alles beteiligt?

Hengartner: Es war klar, dass der Prozess breit abgestützt sein muss; der Zweck des Grundsatzpapiers liegt ja darin, dass sich die gesamte UZH dazu bekennt, somit stand die Erweiterte Universitätsleitung (EUL) als Gründungsorgan fest. Die EUL hat dann eine Arbeitsgruppe eingesetzt, in der die Fakultäten und Stände der UZH sowie die Gleichstellungskommission vertreten waren. Hinzu kamen aus der Universitätsleitung der Direktor Finanzen und Personal Stefan Schnyder sowie als Vorsitzende der Arbeitsgruppe Vize-Rektorin Gabriele Siegert.

Siegert: Die Zusammenarbeit hat sehr gut geklappt – ein herzlicher Dank an die Mitglieder der Arbeitsgruppe. Wir sind zügig vorangekommen. Nun bin ich gespannt auf die Ergebnisse der Vernehmlassung.

 

Vernehmlassung

Die Vernehmlassung zum Entwurf der Strategischen Grundsätze dauert bis 21.1.2019. Professorinnen und Professoren sowie die Angehörige aller Stände sind eingeladen, sich im Rahmen der Stellungnahmen der Fakultäten und Standesorganisationen an der Vernehmlassung zu beteiligen. Die Vernehmlassungsunterlagen finden Sie hier.

David Werner ist Leiter Storytelling & Inhouse Media.

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