Unternehmensführung

Laufen lassen anstatt leiten?

Auch wenn es angenehm sein kann, wenn der Chef einem nicht ständig über die Schulter schaut: Rückkopplungsprozesse zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten über Ziele, Massnahmen, Ergebnisse und persönliches Erleben müssen sein. Wirtschaftspsychologe Tobias Heilmann untersucht ein Führungsmodell, das besser klingt, als es ist: die Laissez-faire-Führung.

Interview: Alice Werner

In der Wirtschaftspsychologie dominiert die Theorie der sogenannten transaktionalen und transformationalen Führung des US-Forschers Bernard Bass. Führungskräfte sollten demnach über Management- als auch Leadership-Kompetenzen verfügen. Bass hat darüber hinaus noch einen dritten Führungsstil definiert: die Laissez-faire-Führung. Was versteht er darunter?

Bernard Bass beschreibt Laissez faire als einen Nicht-Führungsstil. Der Chef verweigert sich seinen Führungsaufgaben und unterlässt alles, was einen guten Leader ausmacht: Coaching, individuelle Unterstützung, Motivation, Vorbildlichkeit, kontingente Belohnung, Kommunikation. In der Privatwirtschaft taucht der Begriff Laissez faire häufig positiv konnotiert auf, im Sinn von «gewähren lassen» und «savoir vivre».

Teamführung ist vor allem eine Stilfrage: Wie viel Kontrolle ist notwendig, wie viel Selbstverantwortung sinnvoll? (Bild: Ernst Rose/Pixelio)

Hier liegt eine Verwechslung mit anderen Leitwörtern aus der Arbeitsorganisation vor – etwa mit «Empowerment», also grösserer Selbstorganisation und Eigenverantwortung eines Teams. Für mich ist nicht zuletzt diese Begriffsverwirrung ein Indiz dafür, dass das Konzept der Laissez-faire-Führung einer genaueren Ausarbeitung bedarf.

Sie widmen sich quasi einem blinden Fleck innerhalb der Wirtschaftspsychologie.

Richtig. Die wissenschaftliche Führungsforschung hat Laissez faire bislang sehr nebensächlich behandelt. In der Wirtschaftspsychologie scheint es sich eingebürgert zu haben, negative Beobachtungen zu vernachlässigen. Vielleicht weil Unternehmen lieber auf ihre Erfolgsreserven schielen, als sich mit unfähigen Führungskräften und Missmanagement auseinanderzusetzen.

Wie kann man Unternehmen in dieser Hinsicht sensibilisieren? Als Wirtschaftspsychologe betreiben Sie ja eine stark angewandte Wissenschaft.

Zunächst geht es darum, die Theorie von Bass zu überprüfen und eine Validierung von Skalen zur optimierten Erfassung von Laissez-faire-Führung vorzunehmen. Dazu haben wir einige Hundert Arbeitnehmer online befragt, was sie überhaupt unter Laissez-faire-Führung verstehen. Durch qualitative Inhaltsanalysen versuchen wir nun die Daten so zu komprimieren, dass sich ein bestimmtes Verhaltensmuster ablesen lässt. Über Umfragen, Laborexperimente und Expertenratings können wir dann die erkannten Laissez-faire-Verhaltensweisen verifizieren.

Das Ziel ist, Befragungstools – etwa Fragebögen – zu entwerfen, die eine potentielle Nicht-Führung in Unternehmen erkennen lassen. Für Personal- und Organisationsabteilungen in Firmen können solche Rückmeldungen sehr aufschlussreich sein. Immerhin zeigen verschiedene internationale Studien, dass Unzufriedenheit mit dem nächsten Vorgesetzten einer der wichtigsten Kündigungsgründe ist. 

Wirtschaftspsychologe Tobias Heilmann: «Laissez faire hat mit Savoir vivre nichts zu tun.» (Bild: Alice Werner)

Können Sie schon erste Ergebnisse benennen, was einen Laissez-faire-Führungsstil kennzeichnet?

Es scheint sich hierbei um das negative Pendant zu Leadership, also Menschenführung zu handeln. Zwischenmenschliche Aspekte spielen also die Hauptrolle. In Befragungen fallen immer wieder charakteristische Sätze wie: «Mein Chef interessiert sich nicht für mich, er motiviert und fördert mich nicht, er hört mir nicht zu, hilft mir nicht bei Problemen und hat keine Vorbildfunktion.» Quantitative Aussagen kann ich aber noch nicht treffen.

Ihrer Erfahrung nach: Wie häufig trifft man Laissez faire in Unternehmen an?

Ich vermute: Häufiger als man denkt. Denn in der freien Wirtschaft rutschen viele Arbeitnehmer im Verlauf ihrer Karriere oft unbewusst oder sogar ungewollt in Führungspositionen. Einfach weil sie am längsten im Unternehmen sind oder der Chef überraschend gekündigt hat.

Abgesehen davon hat man als Arbeitnehmer in vielen Bereichen auch keine Wahl zwischen einer Laufbahn mit grösserer Fachorientierung beziehungsweise Führungsverantwortung. Neben Desorientierung, Demotivation und dem zähen Informationsfluss in höhere Hierarchieebenen sind übrigens auch Bullying-Erscheinungen negative Folgen von Laissez-faire-Führung. Wenn Teammitglieder versuchen, die Nicht-Führung durch gegenseitige Kontrolle und Bestrafung zu kompensieren, leidet das Arbeitsklima sehr.

Alice Werner ist Redaktorin UZH News.

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